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Innovationsprozesse für zukünftige Mobilität in Kommunen – und wie sie gelingen können

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Anne Lammers

Innovationsprozesse für zukünftige Mobilität in Kommunen – und wie sie gelingen können

Dokumentation der gleichnamigen Podiumsdiskussion der mFUND-Begleitforschung

Einführung

Wer Mobilität zukunftsfähig gestalten will, kommt an ihnen nicht vorbei: den rund 11.000 Kommunen in Deutschland, den großen und kleinen Gemeinden, den Dörfern und Städten, den ländlichen Räumen. Dort kommt der Mobilität eine spezifische Bedeutung zu, für die es ebenso spezifische Innovationen anzustoßen und umzusetzen gilt, damit sich das Mobilitätsverhalten der Bürger*innen ändern kann.

Doch wie gelingt es Kommunen, neue Prozesse in ihre Arbeitsabläufe zu integrieren? Welche Voraussetzungen gibt es für die erfolgreiche Umsetzung innovativer Mobilitätsprojekte auf kommunaler Ebene? Woran können sie scheitern? Diese und weitere Fragen sind insbesondere für jene mFUND-Projekte von Bedeutung, die unter Beteiligung von Kommunen konzipiert werden oder mit Kommunen kooperieren müssen, um ihre Vorhaben vor Ort zu implementieren.

In den Dialog treten

Genau bei diesen Fragen setzte die Podiumsdiskussion „Innovationsprozesse für zukunftsfähige Mobilität in Kommunen – und wie sie gelingen können“ an und bot vielfältige Einblicke in die Herausforderungen und Chancen von Innovationsentwicklungen auf kommunaler Ebene.

Abb. 1: Umfrage unter den Teilnehmenden der Podiumsdiskussion. Knapp die Hälfte der Teilnehmenden schätzte die Situation in ihrer eigenen Kommune recht positiv ein, viele sehen aber noch beträchtliches ungenutztes Potenzial.

Auf dem Podium saßen Menschen, die kommunale Innovationsprozesse in ihrem Arbeitsfeld umsetzen beziehungsweise eng begleiten: Christine Herntier ist seit 2019 Bürgermeisterin der Stadt Fürstenwalde/Spree. Sie setzt sich für die Stärkung von lokalen Bürgerinitiativen und eine nachhaltige Stadtentwicklung ein. Marcel Philipp war von 2009 bis 2020 Oberbürgermeister der Stadt Aachen. Hier engagierte er sich im Bereich des Klimaschutzes und setzte sich für eine nachhaltige Stadtentwicklung ein. Silvia Hennig ist Politologin und Gründerin von Neuland21 e. V., mit dem sie unter anderem beim mFUND-Projekt OSLO mitwirkte, einem Projekt zu On-Demand-Verkehren in ländlichen Räumen. Dhenya Schwarz arbeitet als Projektmanagerin für die „Urban Air Mobility“-Initiative bei der Stadt Aachen und ist am mFUND-Projekt EULE beteiligt, das an einem effizienteren Transport medizinischer Güter arbeitet. Das Podium moderierte Lena Rickenberg, Projektleiterin der mFUND-Begleitforschung Move Mobility.

Abb. 2: Die Teilnehmer*innen der Online-Podiumsdiskussion „Innovationsprozesse für zukunftsfähige Mobilität in Kommunen – und wie sie gelingen können“: Moderatorin Lena Rickenberg (Move Mobility/ iRights.Lab, oben links), Silvia Hennig (Neuland21, oben Mitte), Christine Herntier (Bürgermeisterin Fürstenwalde/Spree, oben rechts), Marcel Philipp (bis 2020 Oberbürgermeister Aachen, unten links), Dhenya Schwarz („Urban Air Mobility“-Initiative Aachen und mFUND-Projekt EULE, unten rechts).

Die Panelist*innen erörterten aus ihren unterschiedlichen Perspektiven zuerst die Vielzahl an kleinen und großen Hindernissen, die die Umsetzung innovativer Prozesse in Kommunen erschweren können.

So würden zum einen oft die finanziellen Ressourcen fehlen, um entsprechende Maßnahmen anzugehen. Zum anderen müssten Mitarbeiter*innen und Verantwortliche auch bürokratische Hürden überwinden. Zudem erfordere die Umsetzung von Innovationen oft eine enge Zusammenarbeit von Politik, Verwaltung, Wirtschaft, Wissenschaft und Bürger*innen. Hierbei müssten die Beteiligten auch mögliche Widerstände und Bedenken ernst nehmen und kommunizieren.

Eine transparente und partizipative, also Bürger*innen unmittelbar einbeziehende, Entscheidungsfindung könne helfen, die Akzeptanz für innovative Prozesse in der Bevölkerung zu erhöhen. Darüber hinaus setzten Mobilitätsprojekte häufig eine Zusammenarbeit zwischen mehreren Kommunen voraus: Radwege etwa sollten nicht an kommunalen Grenzen halt machen, vielmehr sei für deren Ausbau ein überregionaler Informationsaustausch sinnvoll.

Trotz der Herausforderungen, das wurde im Laufe der Paneldiskussion sehr deutlich, zeigen sich viele Kommunen entschlossen, Innovationsprozesse in der Mobilitätswende voranzutreiben. Sie setzen auf eine Kombination aus politischer Führung, technologischem Fortschritt und offenem Dialog mit Expert*innen und Bürger*innen.

Die Potenziale kommunaler Verwaltungs- und Organisationsstrukturen

Kommunen hätten viele Stärken, die sie für innovative Mobilitätsprojekte gut ausspielen könnten. Dazu würden unter anderem die Verwaltungen gehören, denen zwar einerseits immer wieder vorgeworfen werde, nicht flexibel zu sein und für manche Prozesse sehr viel Zeit zu beanspruchen. Andererseits sorgten Verwaltungen beständig dafür, dass Veränderungen und Neuerungen in vorhandene Infrastrukturen und den (Verwaltungs-)Alltag integriert und dabei bestehende Regeln und Gesetze eingehalten würden.

„Es ist enorm wichtig, dass der Apparat im Hintergrund funktioniert. Eine Kommune muss Verwaltung können, um Innovationen zu stemmen.“ (Christine Herntier)

Kommunen seien aber nicht nur Verwaltungseinheiten, sondern auch große Arbeitgeberinnen. Zudem hätten in der Regel zahlreiche Unternehmen ihren Sitz in einer Kommune. Das bedeute, dass es eine große Anzahl an Arbeitsplätzen gebe, die hier gesteuert werden könnten. Da die kommunalen Verwaltungen schnell an ihre personellen und finanziellen Kapazitätsgrenzen stoßen würden, hätten sie immer wieder Schwierigkeiten, innovative Projekte umzusetzen.

Insbesondere im Zusammenhang mit Förderprojekten müssten die Verwaltungen ihren Haushalt sehr strukturiert aufstellen: Fördermittelprojekte hätten häufig kurze Laufzeiten und es bestehe die Gefahr, dass die Initiative danach abbreche, etwa weil dafür geschaffene Stellen befristet seien beziehungsweise immer wieder neu beantragt werden müssten. Dies könne Kontinuität und Beständigkeit von Leistungen gefährden.

Impulse von außen aufnehmen

„Manche Innovationen klingen für Kommunen wie Science-Fiction – dabei stehen diese Herausforderungen schon direkt vor der Tür.“ (Dhenya Schwarz)

Zu den strukturellen Barrieren komme manchmal hinzu, dass in den Verwaltungen nicht immer erkannt werde, wie bedeutend Innovationen seien, um drängende Herausforderungen zu lösen und die Kommunen zukunftsfähig zu machen. Hier könnten Impulse von außen wertvoll sein: Es würden digital-technische „Bubbles“ existieren, KMUs und Start-ups, die mit guten Ideen für die Kommunen bereitstünden. Viele bündelten umfangreiches Wissen und Fachexpertisen, über die Kommunen in der Regel nicht verfügen würden. Für diese Akteur*innen sei es jedoch nicht immer leicht, sich damit zu arrangieren, dass kommunale Prozesse mitunter viel Zeit beanspruchten. Wenn Entscheidungsprozesse (zu) lange dauerten und sich dadurch die Umsetzung – und Finanzierung – der Vorhaben verzögere, könnten sie diese Phasen womöglich nicht kompensieren und in Schwierigkeiten geraten.

„Kommunen sind nicht allein für Mobilität verantwortlich. Es handelt sich vielmehr um ein komplexes Akteursgefüge aus Kommunen, Nachbargemeinden, den Landkreisen, ÖPNV-Trägern, der Wirtschaft und vielen mehr.“ (Silvia Hennig)

Um derartige Kooperationen mit der Tech-Branche gut umsetzen und das Potenzial innovativer Mobilitätsideen optimal nutzen zu können, müssten innerhalb der Verwaltung viele Akteur*innen gut zusammenarbeiten und Bürger*innen, Verkehrsbetriebe sowie teilweise angrenzende Gemeinden ins Boot geholt werden.

Während der Podiumsdiskussion kristallisierten sich vier wichtige Strategien für die Umsetzung von Innovationen heraus: Eine zielgerichtete Kommunikation, eine effiziente und funktionierende Arbeitsorganisation mit allen Beteiligten, der Einbezug der Bevölkerung vor Ort sowie die Nutzung und die Bereitstellung von Daten über die kommunalen Grenzen hinweg.

1) Communication is Key – auf und mit allen Ebenen

Innerhalb der kommunalen Verwaltung gibt es verschiedene Ebenen – von den Oberbürgermeister*innen bis hin zu den einzelnen Verwaltungseinheiten. Sie müssten gut ineinandergreifen, um Projekte zu realisieren. Ob das gelingt, hänge stark davon ab, wie überzeugend neue Ideen und die mit ihrer Umsetzung verbundenen Anforderungen den einzelnen Verwaltungseinheiten vermittelt würden.

Oberbürgermeister*innen und die politische Führungsebene könnten innerhalb von Kommunen durchaus Prioritäten vorgeben und selbst ein Zeichen für mehr Innovationen setzen. Um effizient arbeiten zu können, müssten die politische Führung und die oberste Stadtverwaltung klare Ziele formulieren, die dann auf die einzelnen Bereiche heruntergebrochen würden. Es sei wichtig, dass jede*r Mitarbeiter*in in der Verwaltung genau wisse, wie die eigene Arbeit dazu beitrage, diese übergeordneten Ziele zu erreichen. So ließen sich gute Ansätze auch in der Zukunft verstetigen und die Stadtverwaltung könne agil und innovativ arbeiten.

Eine wichtige Priorität sei es dabei, die eigenen Mitarbeiter*innen für das Thema aufzuschließen, indem man in Stadtversammlungen Mehrheitsbeschlüsse erreiche und die Ziele bei der Transformation der Mobilität überzeugend vermittele. Hierfür sei viel Arbeit und Überzeugung notwendig, indem man gute Vorschläge unterbreite und zugleich überzeugende, positive Beispiele anbringe. Diese und Best Practices seien für alle wichtig, um den technologischen Fortschritt nicht nur zu verstehen, sondern wirklich zu erleben. Ansonsten blieben Pläne graue Theorie und der Nutzen werde nicht deutlich.

2) Alle Beteiligten an einen Tisch bringen

Gerade im Bereich der Mobilität sind nicht allein Kommunen zuständig, sondern verschiedene Ebenen kommen hier zum Einsatz wie die Träger des ÖPNV, Verkehrsversbünde oder die Landkreise, die vor allem in ländlichen Regionen das Nahverkehrsangebot koordinieren.

Manche Ideen für Projekte und Kooperationen entstünden im Bereich der Wirtschaftsförderung, die in andere Bereiche der Kommunalverwaltung zurückgetragen werden müssen. Hier sei es bedeutsam, auch Querschnittsstrukturen zu schaffen. Sie würden es ermöglichen oder dabei unterstützen, dass innovative Organisationen oder Unternehmen ihre Lösungen in die kommunale Verwaltung hineintragen können. Zudem sei es so möglich, gute Ideen unter Beteiligung aller relevanten Partner*innen umzusetzen.

„Die Sonderstellung von Innovationsprojekten sollte aufgehoben werden, sonst kommt das nie in den Regelbetrieb.“ (Silvia Hennig)

Um eine solche Querschnittsstruktur in Verwaltungen zu implementieren, biete es sich beispielsweise an, Arbeitsgruppen wie die AG Mobilität in Spremberg einzurichten. Derartige Arbeitsgruppen oder auch ein neu geschaffenes Amt für Mobilitätswende erlaubten es, im gemeinsamen Prozess und unter Beteiligung aller Interessens- und ausführenden Gruppen Ziele, Verfahren und Prioritäten zu definieren.

Wenn man sich in einem solchen Kreis auf Ziele einige und sie am runden Tisch diskutiere, ließen sich Projekte wesentlich schneller umsetzen, als wenn mit allen Akteur*innen einzeln gesprochen werden müsste. Trotzdem sei die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Ebenen und Akteur*innen in Kommunen eine komplexe Herausforderung, die viel Überzeugungskraft, Kreativität und Durchhaltevermögen erfordere.

„Man muss Strukturen aufbrechen und alle Akteure an einen Tisch holen. Erst wenn alle Interessensvertretungen sich auf gemeinsame strategische Ziele geeinigt haben, kann man sie auch erreichen.“ (Marcel Philipp)

3) Der gute Draht zu den Bürger*innen

„Städte können absolute Ermöglicher zukunftsfähiger Mobilität sein: Sie schaffen Akzeptanz und Möglichkeiten gelebter Innovationen.“ (Dhenja Schwarz)

Bürger*innenbeteiligung ist ein wichtiger Bestandteil in der Kommunalpolitik.

Oftmals müssten die Beteiligten kommunaler Projekte sehr viel Kraft aufwenden, um das Projekt durchzusetzen. Wenn man jedoch zeigen könne, dass die Bürger*innen hinter einem Projekt stehen, würde dies erleichtern, das Projekt erfolgreich umzusetzen. Bürger*innenbeteiligungen könnten auch ein guter Anstoß sein, um Projekte von Anfang an gemeinsam mit den Bürger*innen zu planen und umzusetzen.

Es brauche jedoch ein eindrückliches Beispiel, etwas zum Anfassen, etwas Plastisches, um die Bürger*innen von einer Idee zu überzeugen und ihre Unterstützung zu gewinnen. Die Beteiligung von Bürger*innen, wenn sie sich beispielsweise für oder gegen Infrastrukturprojekte entscheiden sollen, könne auch schiefgehen. Das sei der Fall, wenn der direkte Nutzen des Projekts für die Bürger*innen und die technologische Innovation, die dahintersteht, nicht verständlich genug erklärt würden.

Ein Perspektivwechsel durch Bürger*innenbeteiligung könne helfen, Möglichkeiten und Grenzen innovativer Prozesse zu erkennen. Kommunen kennen die historischen und sozialen Strukturen ihrer Dörfer und Städte. Gekoppelt mit einer aktiven Zusammenarbeit mit der Stadt- und Dorfgesellschaft würden sich so hervorragende Grundlagen dafür ergeben, Innovationen sinnvoll in die Lebensrealität der Menschen zu integrieren. Kommunen würden so zu Ermöglichern zukunftsfähiger Mobilität in ihren Regionen.

Es sei aber wichtig zu betonen, dass die Bürger*innenbeteiligung nicht nur ein Instrument zur Verwirklichung kommunaler Projekte sein kann, sondern auch ein Instrument zur Stärkung der Demokratie und der Partizipation. Es gehe darum, den Bürger*innen eine aktive Rolle bei der Gestaltung ihrer Stadt zu ermöglichen und somit ihr Bewusstsein für Zugehörigkeit und Mitverantwortung zu stärken.

4) Daten und überregionale Zusammenarbeit

Innovationsprozesse und die Mobilitätswende seien in Kommunen heute untrennbar mit digitalen und datengetriebenen Lösungen verbunden. So könnten Echtzeitdaten zur Verkehrslage dazu beitragen, den öffentlichen Nahverkehr effizienter zu gestalten und Staus zu vermeiden. Auch die Vernetzung von Verkehrsträgern, beispielsweise von Angeboten für Fahrrad- und Carsharing, erfolge zunehmend digital.

Datengestützte Lösungen ermöglichten zudem, Verkehrsmuster und Bedürfnisse der Bevölkerung besser zu verstehen und gezielter auf diese einzugehen. So könnten Kommunen beispielsweise Verkehrsplanungen auf Grundlage von Mobilitätsdaten und Bürgerbefragungen erstellen.

„Es gibt nicht den einen tollen Datensatz, der alle meine Probleme lösen könnte. Schön wäre aber, wenn nicht jeder alles neu erheben müsste.“ (Marcel Philipp)

Es sei immer fruchtbar, wenn sich Kommunen zusammentun, miteinander reden und gemeinsame Projekte aufsetzen. Viele Prozesse würden nicht an der kommunalen Grenze enden, beispielsweise Pendlerstrukturen oder überregionale Wege. Hier müssten nützliche und verwertbare Informationen und Daten über Landesgrenzen hinweg fließen.

Datenerstellung und Datenaustausch seien in Kommunen von entscheidender Bedeutung, um innovative Lösungen im Mobilitätsbereich zu schaffen. Jede Kommune erhebe Daten auf ihre eigene Weise, was die Vergleichbarkeit und die Schaffung von ganzheitlichen Lösungen erschwere. Solche „Barrieren“ müssten niedergerissen werden, um eine einheitliche Datenerhebung und Standards zu schaffen. Zwar ließen sich relevante Daten auch bei kommerziellen Anbietern erwerben, aber diese seien für Gebietskörperschaften häufig zu kostspielig.

Ohne Daten seien Innovationen aber nicht möglich, da sie den Blick für neue Zusammenhänge öffneten und damit die Entwicklung neuer Ideen anregten. Kommunen benötigten qualitativ hochwertige Daten, um Verkehrssimulationen durchführen und daraus Entscheidungen für Planungsprojekte ableiten zu können. Diese Simulationen könnten dann auch den Bürger*innen bei Informationsveranstaltungen oder auf Webseiten gezeigt werden, um sie stärker in den Planungsprozess einzubinden.

Viele Kommunen seien jedoch noch nicht in der Lage, die notwendigen Daten für diese innovativen Entwicklungen bereitzustellen. Dafür gebe es mehrere Gründe: entweder fehle Verständnis dafür, wie wichtig und nutzbringend diese Daten sind; oder es mangele an der notwendigen Datenqualität, um die Daten nutzbar zu machen; oder die Mitarbeiter*innen würden nicht über die notwendige Kompetenz verfügen.

Nicht alle Kommunen kämen ihren Datenlieferungspflichten nach und nicht alle wüssten, wie sie die entsprechenden Daten in den zentralen nationalen Zugangspunkt (Mobilithek) einspeisen und pflegen können. Hinsichtlich dieser Data-Governance-Prozesse bräuchten nicht wenige Kommunen noch Unterstützung, um Daten für die Entwicklung von Innovationen und datengetriebenen Geschäftsmodellen sinnvoll nutzen zu können.

Es sei daher wichtig, auch im Bund auf einheitliche Datenerhebungen und -standards hinzuwirken. Nur so könne eine Vergleichbarkeit der Daten erreicht werden, die die Umsetzung von Innovationen in Kommunen fördere. Außerdem ließen sich auch erst dann Innovationsprozesse evaluieren und mit denen in anderen Gegenden vergleichen. Auf diese Weise ließen sich Best Practices besser identifizieren und diese könnten wiederum anderen Kommunen als Vorbilder dienen.

Dieser Artikel erscheint als Beitrag im Emmett-Kommunenkit. Dort finden Sie weitere spannende Artikel rund um die Zusammenarbeit mit Kommunen. Ganz praktische Tipps für die Kooperation in Projekten können Sie im Artikel „Die gute Zusammenarbeit mit der Kommune als Voraussetzung für ein erfolgreiches Projekt“ nachlesen.

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